公司利益和个人利益 个人利益与公司整体利益相结合

公司利益与个人利益(个人利益与公司整体利益的结合)。

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科赫实业总部位于堪萨斯州，是全球最大的未上市公司。深圳生活网年销售额超过500亿美元，业务涵盖多个领域:典型的如原油开采、炼油、贸易、管道运输、农牧、金融服务、道路沥青等。科赫还拥有北美最大的液化石油气加工集团，占北美总市场的25%。在原有贸易领域，科赫的年贸易额超过7亿吨。科里奥利也是第六大电力供应商，其供电业务覆盖50个州。

科赫工业是世界上最大的未上市民营企业之一。从1961年到2014年，企业市值增长了5000倍。同时，“六年利润翻番”被视为企业发展的愿景。

在激励机制上，科赫工业将每个员工的个人利益与公司、客户和社会的利益相结合。“为公司创造价值的‘公司’指的是科赫整个行业，而不是其子公司或某项业务，也不是用于自我评价的个人记分卡。”

科赫工业拒绝让其薪酬激励制度成为一个简单而僵化的公式。“判断员工的贡献，首先要评估公司当年实现的价值增长——不仅要考虑当年的营收利润，还要考虑未来发展前景的变化。”

首席执行官查尔斯·科氏强调，成功的激励机制必须将员工的个人利益与公司的整体利益结合起来。“如果某个结果对员工有利，那也一定对公司有利；相反，如果某个结果损害了公司的利益，也会损害员工的利益。”

科赫工业的显著经营成果，离不开将员工个人利益与公司整体目标实现相结合的理念和实践。

团队的总体目标是一切管理和激励工作的出发点。企业要设定明确的总体目标，然后将总体目标层层分解到部门和个人，确保每个人的行动都与实现公司目标的要求相一致。在阶段性绩效考核中，要以公司目标的达成差距为切入点，从公司经营、部门间合作到个人行动逐层分析原因，寻找改进对策。在深圳生活网之后的业绩结果应用中，将公司整体业绩目标的达成作为激励的起始条件。如果公司的目标没有实现，个人激励就不讨论了。

在这个竞争激烈的时代，个人无法创造长期的业绩，甚至个人能力的成长都依赖于组织的培养。绩效管理的主体必须是团队。团队绩效管理并不意味着忽视个人评价。只有从业绩和质量两个维度对人才进行盘点，才能打造更具竞争力的团队。团队建设没有统一的规律，但要遵循一些原则，充分发挥团队成员的专业和能力优势，形成优势互补。

在传统的绩效管理体系中，即使超越简单的绩效考核，流程也只涵盖四个步骤(如图)，即绩效规划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈。在实践中，管理者比其他任务更重视绩效考核。

团队绩效作为传统绩效管理的重构，延伸了绩效管理的边界，也是传统绩效管理周期的系统升级。在团队绩效管理中，从选人，到战略共识、赋能沟通、二维人才盘点，再到盈利激励，用有竞争力的激励体系推动选人精细化、精准化，开启新一轮操作。所有这些任务形成了一个升级的团队绩效周期。更重要的是，经过多轮运作，这些将形成制度和机制，加上文化落地的措施，将打造同舟共济的文化。在文化环境中，最终会形成一个良性的、持续的团队绩效运行体系，这就是团队绩效的成功模式。

1.基于平衡点的激励。

比如:销售(产值:5000元)。2016年全年平均销量500万元，以500万元为平衡点。高于500万元的，每10万元奖励100元；低于500万元的，每10万元少交80元。

2.基于佣金点数的激励。

以上案例:也可以这样设计:销售金额为1万=10元，或者销售提成率为0.1%。

3.由要求和标准指导的激励。

上述情况

4.设定振幅的弹性激励。

例如，工资和费用率指数。2016年平均工资率为26%，最高时达到38%，最低时达到22%。数据波动很大。经计算，选择25-27%作为不奖不罚的中间地带。高于27%的，0.1%的少给10元，低于25%的，0.1%的给15元。

5.深圳生活网的正向激励和负向激励。

在设计考核激励时，必须衡量正激励和负激励的水平。总的来说，积极动机大于消极动机。从个人角度来看，对于被评估人无法完全控制的指标和操作指标，正向激励相对大于负向激励；正向激励和负向激励可以等同于被评估人完全可以控制的指标；对于管理指标，特别是那些负责任和要求高的指标，消极激励可能大于积极激励。

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