物业公司组织架构 物业管理公司五种组织架构介绍优质

物业管理公司组织架构(物业管理公司五大组织架构介绍)

建立物业管理公司的组织结构，需要具备以下职能:

1、具有服务功能

物业管理公司是专门从事物业管理和服务的服务企业，其组织结构必须保证其具备这些功能，并有助于实现企业的服务宗旨。

2.充分发挥员工的潜力

物业管理公司的管理、运营和服务活动是由每个人来实现的。因此，组织的建立要求每个员工充分利用自己的才能，充分发挥个人智慧。

物业服务企业组织结构的利弊分析

物业服务企业的组织架构主要是将物业项目中的工作任务和职责进行分解，在明确管理层级和工作隶属关系的基础上，有效落实团队的组织规划。组织结构通常以建立组织结构图的形式来表达。

组织结构图是企业流程运作、部门设置和职能规划最基本的结构基础。公共财产组织结构介绍如下。

◆线性系统架构(见图1)

(1)结构图的特点:结构图的特点是没有部门职能结构，直接领导全权负责。

(2)深圳生活网结构图优势:采取垂直领导、统一指挥、便于沟通的形式。

(3)结构图缺点:对项目经理要求高。管理领域虽然不复杂，但还是要了解和控制更多的领域。

(4)框架图适用范围:适用于规模小、人员少、服务项目简单的物业项目。

◆功能系统结构(见图2)

(1)结构图特点:通过设置职能机构，可以充分发挥职能机构的领导力和组织效能。

(2)结构图优势:针对物业项目规模的扩大，管理层级的逐步复杂化和精细化，形成独立的管理职能层级。

(3)结构图的弊端:由于多头领导，管理层(物业项目经理)、职能层(职能部门)和运营层(基层团队)之间协调困难。

(4)框架图适用范围:管理服务内容相对丰富的较大物业项目。

◆线性功能系统架构(见图3)

(1)结构图特点:物业服务企业内部设置了职能机构，但职能机构只是同级业务分支机构的工作人员机构，职能部门可以对下属业务机构(项目)提供业务指导，但没有直接领导。

(2)架构图的优势:保留了功能层面的指导有效性，克服了多重领导问题带来的缺陷。

(3)架构图的缺点:功能层和管理层(主要指分支机构)之间难以协调。

(4)框架图适用范围:适用于大中型物业服务企业。

◆划分结构(见图4)

(1)结构图的特点:业务部门的结构是一种分散的组织形式。每个部门都有独立的产品(服务)R&D和市场拓展职能。得益于企业权力的分配，事业部可以独立核算，独立经营。在事业部结构中，企业只保留战略决策、资金分配、重要人员任免等权力。因此，这种结构具有集中决策和分散运作的特点。

(2)结构图优势:便于物业企业组织专业服务(按业态或服务类型)，有利于企业高管摆脱日常业务工作的干扰。通过聚焦事业部发展，着力培养管理团队，打造区域分支和职能分支，共同拓展市场。

(3)结构图的弊端:由于物业分支机构的重叠，管理效率会相对降低，而且由于各团队的分散运作，容易在物业业务部门之间滋生本位主义。

(4)结构图适用范围:业务事业部结构适用于管理规模大、业务领域广的物业服务集团。

◆矩阵架构(见图5)

(1)架构图的特点:矩阵架构是针对项目管理的应用领域而形成和发展的。由于任务组中人员技能的普遍性和差异性，非常适合计划、实施和完成特定项目的任务。该结构的特点是双重机构和双重领导。

(2)结构图的优势:有利于职能部门和任务组之间的沟通，组织结构本身非常有利于任务的完成，具有良好的适应性。

(3)结构图的弊端:由于双重结构，容易造成职责界定不清。

(4)框架图适用范围:适用于物业企业各方面专业人员需要完成的工作项目。

物业服务企业组织结构的演变

经过30多年的发展，在市场规律、客户需求、发展需求等多重因素的影响下，我国物业服务企业的组织规模和组织形式悄然发生了变化。

◆创业阶段(直线架构)

深圳物业管理公司是随着房地产的发展而出现的。一开始基本是项目公司，只服务单一项目，组织架构基本是直线制。这种设置可以实现责权利的统一，工作效率高，这就要求企业领导有较高的综合管理能力。很多企业在初期大多是这种组织形式，能够满足客户的需求，快速响应管理，使企业快速发展。

◆成长阶段(功能体系结构)

深圳生活网初步创建后，企业已进入成长期。随着企业管理项目的增多，直线系统已经不能满足企业的管理需求，直线功能系统开始出现。公司层面不仅有人力资源部、财务部等综合职能部门，还有物业管理部、质保部等专业技术部门。他们虽然起到了职能部门的作用，减轻了领导的负担，但同时部门之间存在权责划分，部门之间的横向合作是推诿，降低了信息沟通的效率。职能部门为项目行使更多的职能权利，为项目解决的实际问题较少，容易产生对抗；基层运营组织缺乏必要的自主权，决策链长度增加，对客户的响应速度变慢，客户满意度下降。

在这个阶段，企业不再与经验竞争，而是与专业能力竞争。组织呈现智能化管理特征，企业主对功能部分进行部分授权，使企业能够以有限的资源尽可能创造更多的价值。

◆快速发展阶段(分权制衡)

随着企业管理规模的进一步扩大，某个地区或城市的分支机构开始出现，原有的组织形式已经不能满足企业的管理需求，于是应用了事业部制和矩阵式组织结构的组织结构。一方面满足了集中决策、分散管理的实际情况，另一方面也解决了市场竞争和客户需求多样化的问题。

事业部制的组织实现了事业部的独立运作，事业部成为利润中心，能够灵活管理，主动适应外部环境的变化。但是总部对于业务事业部的可控性下降，出现了“会有一些外国军旅生活”的情况；事业部可以培养人才，但总部培养不出优秀的管理人才。更多的人才从事业部输送到总部，从利润中心输送到成本中心，不再直接为公司创造利润；毫无疑问，总部的存在在企业中趋于官僚化，人员超编冗员，管理更加僵化，总部的管理成本会分摊到每一个项目上，企业的利润率开始下降。

当企业同时按照多个维度实施管理时，就会形成矩阵结构。公司设有专业的职能管理部门，根据项目类型和区域分布设置不同的管理办公室。项目人员同时接受双重领导，形成纵横交错的管理形式。

物业服务企业组织结构的项目化发展趋势

我国物业服务企业自发展以来，一直朝着大型化、综合化的企业结构模式发展。长期以来，企业都在不断追求组织规模。然而，随着专业公司的出现和成长，劳动力成本的不断增加，这种盲目追求企业组织规模的做法已经过时。随着信息时代的到来，缩小企业规模、减少核算单位已成为现代企业的一种时尚，正受到企业界的推崇，企业的组织结构也将逐渐变小。资产运营、委托生产、业务外包等。为实现企业组织的小型化提供了条件。

物业服务企业的组织结构要有利于“按项目管理”的理念，将项目思维渗透到企业的所有业务领域和流程中，使组织结构以管理节点为中心向多个方向发展，从而使企业管理跨度灵活，削弱甚至消失企业管理水平，最终保持组织处于健康状态。

项目管理模式的框架更加注重客户价值和流程，将工作划分为小规模的任务，将组织演化为以客户为中心、业务为导向的网状组织结构。

企业进入可持续发展阶段，要求企业治理结构更加合理有效，企业核心领导团队团结高效，企业激励约束机制健全。一个企业的规模达到一定程度，是一个人力所不及的。要发挥集体智慧和系统力量，使企业保持最佳状态。企业要善于培养和调动管理者的积极性和创造性，抢占企业在市场中的主导地位。而且，企业要有能力快速主动地适应市场，引领行业发展和市场趋势。

企业要解决可持续发展问题，实现项目化管理，将企业的战略规划与员工的短期和长期利益结合起来。目前，部分物业服务企业推出了“深圳生活网主管合伙人”，其根本目的是打造“共创、共享、共赢、共享”的机制，激发各级员工的内在智慧和能力，为企业创造更多价值。要实现项目化管理，无论哪一项业务都会遭受损失，只有这样企业的整体运营才能处于最佳状态。

组织结构类似于生物的骨架。为了适应外部经济环境的变化，我们必须优化调整自己，摆脱官僚作风和行动迟缓，让企业充满敏捷性和适应性，从而增加企业的活力。物业服务企业的组织结构形式必须与企业的发展阶段相匹配。无论组织结构处于企业发展阶段的前面还是后面，都会影响企业发展的速度和效率。

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