通用电气公司市值（通用电气公司法）

大家好,小珊来为大家解答以上的问题。通用电气公司市值，通用电气公司法这个很多人还不知道,现在让我们一起来看看吧！

1、通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。

2、 优缺点：（1）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督 ，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。

3、尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。

4、 （2）股权结构高度分散，可以减少投资风险。

5、 （3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。

6、 2、通用电气公司为什么不断进行组织结构的改革？ 组织管理中有一种普遍的看法就是：管理层次越多，组织的灵活性越差。

7、然而我们看到，通用电气公司组织管理史上的“战略事业部”的变革，并没有简化组织的阶层，但通用电气公司的组织灵活性却大幅提高，当年就产生了巨大的效益。

8、由此可见，“管理层次越多，组织的灵活性越差”是一个组织管理上的误解。

9、组织灵活性与管理层次之间没有必然的关联，与组织灵活性之间有必然关联的是组织结构里的“决策点”。

10、 图1 组织决策点的差异 组织灵活性的高低，不在于组织有多少个管理阶层，而在于信息要传递多少层才能做出决策，所以组织的灵活性与组织管理阶段的多寡并没有必然的联系。

11、通过图A与图B的比较，我们就可以清晰地发现组织灵活性的“真正秘密”所在： 图A所代表的A组织是一个比较传统的组织，它的管理层次比较多；而图B代表的B组织则是一个新型的扁平化组织，然而这并不代表后者比前者更富有组织灵活性。

12、A组织的决策权已经下放，除了重要的事宜之外，其他日常运营决策的“决策点”都在第二层，所以虽然A组织的管理层次比较多，但它依然具有很高的灵活性。

13、B组织虽然是一个扁平化的组织结构，但“决策点”却在最顶层，外界的信息要穿越更多的管理层次才能达到“决策点”，自然它对外界信息的反应速度远远不如A组织。

14、由此可见，组织的灵活性与扁平化之间没有任何的必然关系，组织灵活性的高低取决于“决策点”离信息源的远近程度。

15、 基于这样的分析，我们就不难理解，为什么通用电气公司前两任CEO通过把通用电气公司变“臃肿”而提升效率。

16、“战略事业单位”是一个充分授权的独立作战单位，它拥有相当高的组织资源决策权，能对竞争环境做出快速的反应，所以这些通用电气公司 “野战军”当年能为通用电气公司立下奇功。

17、在琼斯推动的组织结构改革中，他为通用电气公司添设了一个新的管理阶层——执行部。

18、这个新管理阶段的架设并没有增加“决策点”与信息源之间的距离——琼斯的改革政策里明确规定，各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，现在只须分别向各执行部报告就可以了。

19、 从通用电气公司组织管理的持续成功，我们可以得到一个清晰的结论：改善组织灵活性的有效手段并不是组织结构扁平化，而是充分的授权，尽量缩短“决策点”与信息源之间的距离。

20、通用电气公司模型在通用电气公司模型确认中。

21、用圆圈的大小表示市场规模，而非公司业务的大小。

22、圆圈的阴影部分为公司业务的绝对市场份额及此项业务。

23、销售额占整个市场销售额销售份额的比例矩阵的纵坐标代表市场吸引力，并假设以最大值5.0。

24、市场吸引力最大和最小值1.0，市场吸引力最小。

25、为基准，划分高中低三部分。

26、矩阵的横坐标代表业务优势，一，假设以最大值5.0。

27、业务优势最强和最小的1.0业务优势最弱为基准划分。

28、为强中，弱三部分，由此矩阵被划分为九个方格，并将这些方格划分为三个区域，绿灯区代表最强的战略业务单位，黄灯区战略业务单位的市场。

29、吸引力和业务优势处于中等状态。

30、红灯区代表最弱的战略业务单位，在确定了每项战略业务单位在多因素业务经营组合矩阵中的位置后，应针对其具体情况。

31、制定合适的发展战略绿灯区投资。

32、或成长战略黄灯区选择或盈利战略红灯区收获或放弃战略。

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